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fase prototipado design thinking

Diseño de una Oficina transversal en EPIU Getafe

De un tiempo a esta parte, cuando en la Administración Pública se plantea la mejora o el diseño de un nuevo servicio municipal, surge, de forma reiterada, la necesidad de trabajar transversalmente, en equipo y de modo interdisciplinar. Han aparecido nuevos problemas y nuevas demandas que no afectan a una sola área del Gobierno nacional, regional o local y, por este motivo, se requieren actuaciones integrales que aprovechen sinergias que optimicen los recursos existentes y que den mayor calidad al resultado.

Según Albert Serra, profesor del Instituto de Dirección y Gestión Pública de Esade: “La transversalidad es, al mismo tiempo, un concepto y un instrumento organizativo, cuya función es aportar capacidad de actuación a las organizaciones en relación con algunos temas para los que la organización clásica resulta inadecuada”.

Como proceso de cambio dentro de la Administración Pública, organizar un nuevo servicio transversal, no está exento de dificultades: percepción de ser un trabajo añadido, percepción de trabajar en diferentes departamentos y en ninguno a la vez, e incluso percepción de estar ante una actuación inconexa que ya se abordaba previamente. Pero hay que tener presente que la transversalidad aparece como un intento de dar respuestas a la aparición de demandas sociales o políticas públicas que no forman parte de una sola área departamental y, a su vez, a la necesidad de disponer de una visión integral e integradora de determinados segmentos de población considerados como prioritarios.

Condiciones necesarias de la transversalidad

Como puede deducirse del párrafo anterior, ni todas las administraciones públicas están preparadas para organizar transversalmente sus servicios, ni por supuesto muchas estarán dispuestas a afrontar las dificultades y resistencias al cambio que supone asumir un nuevo modelo de servicio.

Según el Departamento de Función Pública del Ayuntamiento de Vitoria, existen algunas variables que tendrán que estar presentes, tanto en el diseño del nuevo modelo de servicio transversal como en la implementación del mismo.

En primer lugar, la concepción integral de la ciudadanía: entender que las personas –y sus necesidades- no son divisibles y que, a su vez, la Administración Pública se enfrena a la compleja realidad multidimensional de las diferentes personas que conforman nuestra ciudad.

En segundo lugar, un compromiso y liderazgo político sólidos que aseguren la dirección política estratégica del proyecto: entender que un nuevo servicio transversal se fundamenta en el compromiso del municipio por trabajar con una nueva visión; y, para ello, por su carácter estratégico, la voluntad y liderazgo político, es imprescindible.

La coordinación horizontal: entender que los silos departamentales siguen siendo eficaces para dar respuestas concretas, pero que la heterogeneidad y complejidad de la actual realidad requiere respuestas integrales e integradoras que, a menudo, implican a varios departamentos, administraciones e instituciones.

Y, finalmente, el trabajo en equipo y la interdisciplinaridad: entender que se debe potenciar una cultura organizativa abierta a la interdisciplinaridad y al trabajo en equipo, donde se promueva la convivencia de profesionales de diferente especialización.

Primeros pasos para organizar un servicio transversal

Pese a que no existe un único modelo para diseñar e impulsar un servicio transversal, identificamos al menos dos pasos que resultan clave a la hora de organizar el funcionamiento del servicio:

  • En primer lugar, se debe definir el equipo impulsor de ese contenido transversal; es decir, definir la gestión relacional interna y externa (con los diferentes agentes que se identifiquen), y definir la producción técnica experta (búsqueda y elaboración de información, análisis, seguimiento y evaluación).
  • Y, en segundo lugar, se deben identificar los diferentes agentes que van a participar y definir las estructuras de trabajo. Se trata de seleccionar a los responsables políticos, los directivos y técnicos (de diferentes departamentos o servicios), a los agentes sociales e instituciones y a las personas expertas.

¿Cómo va a ser el servicio transversal de la OHS?

El proyecto EPIU Getafe Hogares Saludables, como proyecto piloto en el marco de una Acción Urbana Innovadora (programa europeo Urban Innovative Actions –UIA-), reflexiona sobre el concepto de transversalidad en un nuevo servicio público y aboga por un proceso de transición, donde los diferentes socios del proyecto impulsen inicialmente el lanzamiento de la Oficina de Hogares Saludables (OHS) para, posteriormente, ir convergiendo con los departamentos involucrados del Ayuntamiento de Getafe.

En la actualidad, ofrecer un nuevo servicio público ligado al ámbito de la energía es una acción valiente por parte de este municipio; y el proyecto cuenta con el liderazgo de dos socios imprescindibles, como son el propio Ayuntamiento y la Empresa Municipal de Suelo y Vivienda (EMSV) de Getafe. Pero la gestión del cambio en la Administración Pública, en ocasiones, requiere de pasos intermedios como el que se ha propuesto en este caso. Y es que este proyecto se plantea como un primer avance hacia la gestión transversal de la pobreza energética en el municipio de Getafe.

Primeros días de la OHS.

Así, EPIU Getafe va a tener la oportunidad de contar inicialmente con diferentes socios involucrados en este servicio transversal. Además de los dos socios municipales previamente mencionados, el partenariado cuenta con dos entidades académicas expertas, la Universidad Carlos III de Madrid  (UC3M) –con los grupos de trabajo e investigación de energía (GTA), sociología (PolSoc) y analítica avanzada (Caos)- y la Universidad Politécnica de Madrid (con el área de arquitectura –ETSAM-); así como con entidades con amplia experiencia en pobreza energética, sensibilización y atención social, como son la Asociación de Ciencias Ambientales (ACA), la Fundación Naturgy y Cruz Roja (Getafe). Del mismo modo, la Oficina contará también con la consultora Khora Urban Thinkers en la coordinación inicial y con la Fundación Laboral de la Construcción en acciones de comunicación.

En relación con los diferentes departamentos municipales, inicialmente se prevé contar con diferentes áreas del Ayuntamiento como actores derivadores (Bienestar Social, Mujer, Mayores, Servicio de Atención al Vecindario –SAV-, Educación, Juventud, Comunicación de Barrios, Mantenimiento, Urbanismo, Sostenibilidad), si bien no es descartable que, a lo largo del proyecto, se amplíe este listado pudiendo incorporar agentes sociales del municipio.

Primeras familias que solicitan información sobre el servicio EPIU Getafe Hogares Saludables.

La pluralidad y diversidad de socios y agentes municipales implicados en el proyecto responde al entendimiento que desde EPIU Getafe Hogares Saludables se tiene sobre la complejidad de la pobreza energética.

En primer lugar, es que ésta es transversal, es decir, no aparece sola o aislada del resto de pobrezas o condiciones de vulnerabilidad o exclusión social, sino que lo hace como un indicador más de las mismas, por lo que un servicio de atención orientado a mitigarla tendrá que ser transversal también. Y en segundo lugar, se trata de un problema de dimensión pública y con (graves) efectos sociales y sanitarios para las personas que la padecen, por lo que está en manos de todas las instituciones corresponsabilizarse en su mitigación.

Finalmente, y de cara a garantizar la continuidad del proyecto, se propone empoderar, como se comentaba previamente, a las principales áreas del Ayuntamiento relacionadas con la pobreza energética, con el objetivo de ofrecer una transición natural del servicio. Después de todo, el objetivo es que, la nueva Oficina de Hogares Saludables, como servicio de atención transversal de pobreza energética, pueda mantener su actividad una vez que el proyecto europeo EPIU Getafe haya finalizado a finales de agosto de 2023.

 

Autor: Asier Eguilaz, urbanista y coordinador de proyectos en Khora Urban Thinkers.

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